米佳博设计说,四季度面临的挑战有四点:上半年基本处于停工状态,国内市场疫情影响损失惨重,企业面临巨大资金压力,团队对年度目标信心不足。

 因为突如其来的疫情,今年上半年,特别是一季度基本上都是停工状态。好不容易国内疫情得到控制,四月份海外疫情开始蔓延,外贸遭受巨大压力。等稍微缓和一点的时候,中美科技战,我们又遭到美国的一系列打压。未来怎么办?这是很多人面临的挑战。

 今年的前三季度,如果你的计划完成得很好,恭喜你,在四季度可以安心启动明年的战略。如果差距比较大,第四季度注定不会平凡。

 不止是今年,平常的年份里,企业在四季度也会面临资金压力。一家激进型企业,会计划在四季度完成全年的大部分任务,比如30%,甚至40%。而今年,很多团队都很为难,从一季度开始就信心不足,到四季度时压力更大。

 在这个特殊时刻,不要着急也不要恐慌,我们先回过来看战略目标,再制定策略。如果战略不能被执行,则毫无意义。回到战略框架里,在框架中找到方法和突破点。

 7月份在混沌大学的增长大会,我总结了华为逆势增长的三大法则。我们先重温一下这三个法则。

 1、扭转危机的灰度法则

 无论遇到什么样的危机,米佳博设计说,比如像今年这样惨烈的情况,想要摆脱危机,最根本的还是要未雨绸缪。我们要坚定地看待灰度,一个清晰的方向是在混沌中产生的,但是我们能从灰色中脱颖而出。

 应对危机,需要把眼光放远,不能只盯着一个季度,要看未来三年会走成什么样。我们行业里有很多竞争对手,并不是每个人都能看清未来三年。如果你能够看清,就要力排众议,坚定地朝着你的方向走,千万不要等所有人都达成共识才开始。当所有人都看明白战略时,那就不是战略了。真相大白之后,只有两种可能,一种是拍脑门,当时我想到了没有做,懊恼地拍拍脑门。另一种是拍胸脯,当时我想到了而且坚定地做了,庆幸地拍拍胸脯。

 2、应对危机的永恒法则

 我们不知道危机什么时候到来,要用确定性的管理去应对不确定性的结果。一会儿给大家讲具体的三步法,进行确定性管理的工具。

 3、战胜危机的根本法则

 战胜危机的根本法则,是让团队建立完成目标的信心。如果大家没有信心,只是说我压下去,今年的目标一定要完成,而没有具体的措施和方法,员工做不到。这时,我们要构建员工完成目标的信心,给他们方法,而不单单是压任务。

 在构建信心中,我们要去洞察。员工有这么大的压力,凭什么有动力去完成任务,我们要解决人性中动力的问题。管住人性的恶,是善的制度。和员工一起构建命运共同体,有了巨大压力还要有巨大动力,事情才能脱颖而出。

 米佳博设计说,业绩不达标的三个原因

 1、目标设定不合理

 如果目标设定过高,大家从Q1 开始就不相信,到Q4更不可能完成了。

 要设定怎样的目标才算合理呢?

 第一要看目标是不是符合业务客观发展规律。增长背后的池子是什么,面对的是一个爆发的市场还是萎缩的市场?面对不同市场,设定不同的目标。

 第二要看企业的业绩目标和企业的战略之间的关联。如果一个企业的战略是围绕我的目标去实现的,这种企业没有一个长远的目标,大家得过且过,这样是不会有结果的。

 第三要看业务目标是否得到核心团队的认同。如果刚开始设定目标时,大家都认为不可能实现,那你的目标永远达不成。

 2、资源投入不足

 设定目标其实不复杂,难点在于,设定了目标后,公司是不是投入足够的匹配资源。

 一家公司说每年增长20%,就能跑赢市场的平均增长。推动20%目标的实现,需要投入资金,核心人力,还有内外部资源关系。如果没有投入,只确定目标,怎么可能实现呢。

 3、组织人才跟不上

 战略需要不断地发展,而我们的组织不成长,人才队伍,特别是核心人才队伍跟不上公司的发展,就没法实现目标。

 这几年,很多传统企业被互联网冲击的转型。在转型过程中,我们去找点电商人才、找点互联网人才,这样的人找来,面临转化组织队伍的问题。我们是要在母体内部发生催化,还是让新人成立一个孤岛,让他自己折腾?结果往往是没有匹配资源,也没有核心人才支撑,最后队伍阵亡了。

 因此,我们确定了业绩目标,要去匹配合适的人才,才能实现目标。

 米佳博设计说,打赢Q4收官之战的三大策略

 2020年如何打赢Q4的收官之战,我给大家三个策略:盘目标、找措施、调策略。

 Q3以来,我们指导了好几家公司的战略工作,针对今年留下来的目标如何进行调整,实实在在地进行了扎实整理。从Q3开始整理,到Q4实现,我们看到效果已经显现出来了。

 现在,总结成了三个部分分享给大家。

 1、目标合理性评估(盘目标)。

 既然要找差距,就从目标合理性差距开始。要确定Q4总量在理想状态下到底能做多少,先回答下面四个问题。

 1)、我们离全年目标还有多少差距?

 如果差距是40%,50%或更大,今年追回来的可能性不大。如果有20%～30%的差距,有可能追回来。是否能追回,看下一个问题。

 2)、我们的市场占有率还有多少提升空间?

 很多企业规模不大,大家觉得行业大,不太关心市场占有率。如果不知道市场占有率有多少,很难知道自己还有多大的提升空间。也许在行业细分里,你已经做到了60%的市场占有率,再往前发展会很难。

 我们今年有个客户,在他的细分领域里,去年占到了60%,很棒。今年的情况是他服务的整个行业萎缩,导致这位客户上半年营收只有去年同期的1/10。虽然你很优秀,你是头部,但是市场空间有限。

 还有另一位客户,Q1基本上停摆,到Q2时,迅速回到去年的水平,Q3 超越了去年水平。这位客户市场占有率只有1%。里面有很大的提升空间,Q4就有很多机会去深挖市场空间。

 3)、Q4目标能不能完成,取决于哪些因素?

 第一因素是客户,我们的客户是在增长吗?如果是,恭喜你,你有增长的机会。如果客户在萎缩,你要从他的下跌空间中,找找看自己能不能少跌一点。当你比你的竞争对手跌得慢一点时,你就跑赢了大盘。

 4)、当前距离理想目标的差距是多少?

 距离理想目标的差距,我们可以看下新客户和老客户的状态变化图,也是我们俗称的作战地图。从作战地图里,我们能看到新客户增长的情况,老客户需求的变化。还有在行业竞争中,对手在疫情的打击下,是倒下了还是变得更强了。

 掌握了作战地图,我们知道了自己的作战空间,接下来就要采取措施了。

 2、非常时期用非常之法,奇兵才能创奇功(找措施)

 我们的非常之法是:抓大放小,一客一策。

 如果什么都想抓,结果往往是什么都抓不住。我们要在有限的时间里,把有限的资源,有限的人力发挥到最大价值。

 ·客户策略

 1)、聚焦重点大客户,策略性放弃部分低盈利市场

 抓大放小,把资源放到重点客户这里。

 我在上上个月做了一个判断,今年以及未来的情况是进入低毛利时代。世界经济受到疫情的影响,开始了经济危机,这时候,很难保持过去的高毛利,会进入到低毛利时代。

 在低毛利时代,高性价比是竞争的关键,中国消费者不可能回到过去那个低质次品的时代了。大家都在追求高性价比,头部的客户会越大越强,很快出现大鱼吃小鱼的情况,整个市场格局会发生变化。

 今年国家推出了注册制红利,给头部企业一个上市的空间,一个用资本杠杆放大的空间。我们必须要长大,在规模效应中找到突破点,同时要盯住头部客户,头部客户的增长才是未来的重点。

 2)、强针对性的客户策略,汇聚重兵,逐个突破

 找到强针对性的客户策略后,我们要逐个突破。一个客户一个策略,这个客户的采购总量是多少,我们在他的采购总量中占比多少。如果今年比去年下降,说明我们的工作有问题。如果占比增长,说明我们跟客户发生了良好关系。

 我们有几个竞争对手。如果我们的排位不够靠前的话,有没有机会冲到前面。如果我们要突破,怎样打败竞争对手?有一个客户销售负责人回答说,要打击对手利润最丰厚的地方。我说你错了,如果你直接从竞争对手最丰厚的点开始打,一定是一场厮杀战役。我们要先蚕食他的薄弱点,先掐它两端的产品,把这些蚕食掉,再找机会攻入。

 如果客户很大,我们的占比很小。比如客户是碧桂园这么大的地产商,我们的占比不到人家的零头,那就甩开膀子干吧。

 另外还要分析客户类型,他是价格敏感型客户,还是关系敏感型客户,如果是前者,要选择一款产品,做到极致的性价比。当拥有这款产品后,制定一个价格策略,以竞争对手的成本价作为我们的销售价,利用规模优势,在市场中杀出一条血路。

 如果是关系敏感性客户,他对价格不敏感,更注重合作的周期,合作关系和合作态势。那我们要多见客户,多了解他的需求,甚至跟他成立联合产品研发,联合技术攻关。把关系做到位,不是简单地卖给客户一件产品,还能帮助他解决一个问题。

 ·市场策略

 上面讲了客户策略,现在我们来看市场策略,市场策略有三条。

 1)、竞争策略:攻击对手弱点,出招必见血。

 出手不能磨磨蹭蹭,如果我们有价格优势的话,只下降一个1% 或 2%,是不足以打开市场的。Q4策略,不仅仅是你在研究,你的竞争对手也在研究,说不定竞争对手也在收看我们的节目。所以,面对价格敏感性客户,就要一招见血。不是所有的产品都追求价格最低,而是针对对手的弱点来出招。

 2)、产品策略:聚焦主打产品,放大产品优势

 集中力量打一个爆品,好过同时发展几个不温不火的产品。

 发展产品时,最怕有很多产品,但是每个产品都没有优势。我们有个客户,他有100多款产品,但每款产品的销量都不高。这意味着规模效益不够,产品的单价会过高。在这种情况下,没有办法获得直接的竞争优势。

 贪多嚼不烂,只有聚焦一个产品,把它打爆才行。

 3)、供应链策略:抓产能提升,提供充足的火力

 确保后方的产能足够满足前方销售的爆发式增量,后方和前方是一个整体,关键时刻后方不要掉链子。

 3、排兵布阵:落实策略的组织能力和人才在哪里?(调策略)

 在排兵布阵这部分,从三个维度来跟大家分享。

 1)、组织能力

 在确定了一客一策之后,我们要设定与战略相匹配的组织去匹配客户。

 有一个客户是技术产品驱动公司,我们派一批做技术的人去帮助客户改进设备,提升产品,一来二去打入客户内部。客户发现自己得到了提升,很开心。

 2C也没有问题,像今天混沌大学的主题。在Q4来临,大家面对要完成全年目标的任务,感到很焦虑的时候,混沌大学搞一个Q4怎么去冲锋的主题,把2C里面的每一个共性提出来。2C就是一客一策,7月份我们讲增长,9月份我们讲怎样抓住Q4 ,这也是一客一策,一个客户群体里的一策。

 要建立敏捷高效的组织。在成立组织的过程中,经过前三季度的跟进,可能有些人员没法跟上结果,我们要快速调整组织结构。比如客户属于关系型的,就配置关系型的销售人员去跟进。

 根据不同的客户类型配置不同的人才,以客户为中心,而不是以我们自己为中心。看看客户四季度的目标能不能完成,他遇到了什么困难,我们一起想办法去解决。

 2)、人才建设

 人才建设,要会识人用人。

 给大家举个例子。我有个客户也是混沌大学的学员,我们前年开始给他做咨询。他的总销售达不成目标,老板非常着急,我告诉他,这是团队里的人出了问题。当天下午6点10分,我收到他的信息,一个销售总监离开了,他直接换了一个1997年的年轻人做销售主管。换员之后,新主管马上过来定了一个目标,说Q4我要冲刺,他自己提出目标,把老板给他的目标翻了一倍。这位小朋友一路走过来,每次都是双倍完成目标,这样的人才多么优秀。

 3)、动力机制

 如果大家没有信心,那就没办法实现四季度目标了。树立信心的一个办法是,分解导向冲锋的绩效目标。分解目标其实就是解决难题的过程,把每一个困难的地方分解成简单的,可以操作的东西。分解完目标,措施也就有了。

 越是到目标没法完成的时候,团队越容易发生相互怨恨。我们要有公平透明的绩效评价,做得好的要敢于奖励,做得不好的要敢于调整。别怕调整,你最怕的事是能干的人不干了,你根本不用担心不能干的人不干了。大家要坚定信心去布置能拉开差距的激励机制。

 构建组织队形

 怎样去构建扁平化、敏捷高效的队形?我们打造一个以客户为中心的铁三角队形,让听得见炮火的人指挥战斗。

 进入Q4的冲刺阶段,最怕老板遥控指挥。一线人员做什么决定都要汇报,由老板决定是否调价,是否投入客户。这时候我们要简政放权,制定清晰的销售策略,让听得见炮火的一线做事人员,有权决定干还是不干。

 1、构建铁三角

 当竞争对手还在总部高度集权的时候,我们变成灵活的游击队策略,有一线指挥官的指挥,必然会成功。

 让一线指挥官去决定,背后是支持他们高效发挥的架构,这是华为行之有效的铁三角架构。铁三角是面向客户构建的组织,CEO放在最下面,总经理放在下面,接下来找到谁在三线做支持,谁在二线支持,一级一级向上支持前线的铁三角。队形摆好了,把决策链条拉通,就能让前线快速发挥作用。

 前几天我在杭州讲课,有个学员说我们也想打造铁三角,但我们的三角都挺弱。他说的很对,如果铁三角的三个点都强,那一定是一个很牛逼的公司。我们中小企业在成长中,自己构建不了完整的铁三角,铁三角有销售三力,分别是产品力,销售力和交付力,对应构成的三个角色,产品经理,销售经理,交付经理。我们可能三个方面都构建不起来,这时可以采取两种办法。

 1)、跟客户合作。比如我们有很强的产品力,但销售力不行,跟客户合作,让客户做销售力这个业务。

 2)、跟外部合作,弥补铁三角中的一个缺陷。

 中小企业,很难一下子就构建起铁三角,但是铁三角不一定要自己建,我们要开放式地构建三角。

 2、引领企业不断进步的开创型人才

 之前讲过的那个更换销售主管的案例很有意思。这家企业,过去他们面临的情况是老板拿单,其他销售打不开。老板一直认为是绩效出了问题,分钱出了问题。我去公司给他做诊断,发现他的核心问题是没有开创性销售人才。结果是大家都愿意跟老板签过的单,跟单的人很多,但没有能够开单的人。

 后来老板用我介绍的“领军人才的五项素质”进行招聘,找到了97年的这个小姑娘。老板说以前肯定不会招这样的人,因为她没有工作经验,没有行业背景,没有技术背景。但是老板在面试中,发现这女孩有两个方面的素质很高,一是主动性,二是坚韧性。老板抱着试试看的心理把她招进来,结果发现果然不一样。新人亮眼的业绩有三条。

 1)、在试用期就开单了,过去几年公司没人开单,小姑娘在试用期就开了单。

 2)、老板都追不下来的大客户,小姑娘追下来了。

 3)、23岁,到公司还不满一年,就成长为销售领导。

 什么是人才?这个女孩就是人才。世界上根本不缺千里马,关键要看我们这些老板有没有一双伯乐的眼睛,能够识别千里马。

 “领军人才的五项素质”教给大家一个识别千里马的方法,掌握了这个方法,你就是伯乐,可以找到身边的千里马,祝你成功。

 这五项素质,是华为公司选拔自己领军人才的五个方面。

 1)、主动性。

 2)、概念思维。

 3)、影响力。

 4)、成就导向。

 5)、坚韧性。

 每一项素质分为四级,零级是没有,一级是有,二级是好,三级是优。四个等级,加上五项素质,刻画出人才的20种类型。我们只要掌握20种类型,就可以进行评判,所以当伯乐不算复杂,可以掌握。

 简单地看,主动性的四个类型中,零级是不主动;一级是主动行动;二级是主动思考,快速行动;三级是未雨绸缪,提前行动。

 你找个零级的人,他不主动,你得制定很多规则去管理他,要去跟进看他有没有完成任务。

 如果你找了一级的人,你告诉他这周的目标是什么,月目标是什么,他会围绕目标前进。

 如果你找了二级的人,你连目标都不用具体制定,他会分析这个市场容量是多少,竞争关系是哪些,我的客户点是什么。他会提出来说老板你要给我123,这样我就能给你拿多少单。如果你不给他资源,他还会说服你。

 如果你找了三级的人,预测到未来世界走向哪里,他会提前行动,很可能他就直接去创业了。

 五个方面的素质,构建起来形成三类人才。

 ·第一类人才是开创性人才。

 每个方面都达到二级了,就是开创性人才(这是华为录用人才的标准)。

 1)、主动性,主动思考,快速行动,不用你布置任务。

 2)、概念思维,触类旁通,没干过还知道怎么干,可以做创新。

 3)、影响力,换位思考,全面影响,换位思考能够多方位考虑,不是站在自己的角度,而是站在对方的角度去影响对方。

 4)、成就导向,也叫自设富有挑战性的目标,不用去设目标,他自己会有更高的目标去冲击。就像刚刚分享过的案例,老板定一倍目标,他会定两倍目标。没人要求他,是他自己愿意去做的。

 5)、坚韧性,坚韧性的二级是不管多大困难,做事总会有个结果。

 开创型的人才可以放到创新的点子上由他去创造,在这个点上可以看到他需要的只是个机会,我们只要给他个平台他就能完成。

 ·第二类人才是守成型。

 四个一级素质,一个二级素质是守成型人才。这类人才,你交给他的东西他也会完成,但千万不要给他太创新的东西,最好给他成熟的东西。

 ·第三类人才是执行型。

 五个一级素质是执行型人才。这类人才,你交给他按部就班的事情就好了,千万也不要寄希望于他能够成为一个将军、一个元帅,那样就浪费你自己的时间。

 不同的人放在不同的位置上,找对了人就会有很好的发展。除了找对人外,我们还要有一套清晰落实到人的指标管理体系。

 3、清晰并落实到人的指标管理

 ·根据公司的战略,分解出要做的战略澄清

 要达成Q4的目标,需要从哪些维度分析?

 第一是Q4销售收入目标要达成,要看增加多少新客户,如果没有新客户的增加,就看老客户当中,我们占老客户的销售占比是多少,有没有可提升的空间,客户还有什么需求,可以逐一去谈。

 比如前十大老客户,如果我给你降低5%的价格,你能再增加10%的份额,我就干。我们逐一去分析客户,逐一制定策略。如果我们的价格降低5个点,10个客户里有5个客户会增加20%采购额的话,这时候算下划算不划算,如果划算就去干。

 有一个问题是客户凭什么会买我的产品或服务?我真的能再降5个点吗,还是要把资金投入到新产品的研发中,用新产品去撬动客户呢?这时要针对客户进行分析了,要看三个点。

 A、产品是不是具备优势。

 B、我们自己的销售关系是不是做到位了,是不是针对客户的需求进行挖掘了。

 C、我们的交付是不是达标了。

 整理出以上要点,构建出指标体系。然后用指标体系,层层分解到组织个人,每个人都有目标,都知道怎么干,就能达成我们Q4的总目标。

 战略澄清很重要,我们也推出了怎样分解绩效目标的方法。Q4一定要把任务分解好,只有一个笼统的目标,大家没法完成任务。

 4、打赢了要升官发财的激励机制

 我们还提到了要以结果说话,打赢了就要升官发财的激励机制。

 重赏之下必有勇夫,但是怎么发钱这件事,相信很多老板都很痛苦。先别一上来就讲股权分配,股权是解决未来价值的问题,工资才是解决现在付出的问题,所以更重要的是解决奖金怎么分配的问题。奖金的分配是一个很好的杠杆,能够让员工和企业获得双赢,在这一点上我总结了四步方法。

 A、从销售收入中,拿出一个比例来分解到薪酬总包。

 B、从薪酬总包中,根据战略诉求再分到业务单元。

 C、从各个业务单元里面,再分到各个层级。你的级别越高,任务越重,你干得越好,拿钱就越多。

 D、每一个等级里面分到个人绩效。绩效干得多,就拿得多,干得少就拿得少。

 这是我们可以做预设的目标。如果大家一起干到一个程度,今天就可以多拿多少钱。一句话,让员工主观上为自己挣钱,客观上为公司挣钱。

 通过四步分钱法,我们清晰给了一套标准,没有看到年底结果之前,我就告诉你达到这个结果后可以多分多少钱。接下来很简单了,大家只要为这个目标而努力冲刺就行。

 这套方法我们叫五个参数,四步分钱,直接干到绩效。

 四步分钱法有这么神奇吗?当然了,我给大家举个例子。华为的激励力度,把薪酬总包锁定在销售收入的18%,这里面18%因行业不同、阶段不同、企业不同而设定。

 2008年华为的销售收入是1000亿人民币,按照18%的比例,提了180亿的薪酬包,当年有9万人,人均收入20万。2019年华为的销售收入8588亿,乘以18%,1700亿。去年18万人,人均90多万,将近100万。十年的时间员工的人均收入从20万涨到了90多万,步伐很大,很刺激。十年的时间收入涨了五倍,这个增长速度已经大大跑赢了大盘。

 这个增长过程中,谁是受益者?公司是受益者,因为员工成本牢牢的锁定了18%,没有变化。但是员工也是受益者,员工获得了4倍多的工资增长。销售收入增长了8倍,但是人员只翻一番,这是人口的红利,也就是人均效益提升的红利,人效提升了4.3倍。这就是我们经常说的理想的愿景,三个人干五个人的活拿四个人的钱。从来没有人教你怎么实现这个愿景,我们用四步分钱法就做到了。这套方法真正让员工感觉到,你能拿到所有的成长收益。

 5、营造开放、平等、结果导向的企业文化,让大家能够正向的发展。

 每个人的业务要翻四倍,这是个巨大挑战。我们需要构建企业的组织能力,让员工协同合作,更容易地赚钱。所以我说员工到我们这儿打工,就是想升官发财。我们不能把挣钱这件事变成非常难的一件事,让员工生死由命,那他就不会来了。我们要让员工沾光,企业要投一些钱,去打造组织能力,去打造单兵作战能力,打造流程能力,最终使得员工在挣钱的时候相对越来越容易,而员工又在努力提升,结果是企业赚到最大的红利。

 总结一下,企业经久不衰的关键源自自身能力的强大。当你的组织能力打造得强大的时候,就能完成Q4的目标。完成了皆大欢喜,完不成也没关系,还有明年,明年还有Q4,后年还有Q4。只要把能力打造好了,就会彻底解决公司的Q4难题。把确定性的管理工作做好了,未来就不会那么难了。